Aproveite a colaboração para alcançar resultados comerciais inigualáveis.
Colaborando para ALTO DESEMPENHO
POR HOWARD M. GUTTMAN
“Construa uma cultura de confiança e inovação. Colabore.”
Esse é o conselho estampado na capa da edição de julho-agosto de 2011 da Harvard Business Review , dedicada ao assunto da colaboração. A decisão da HBR de destacar esse tópico ressalta uma verdade importante: embora a colaboração sempre tenha sido um componente importante do sucesso, no século XXI ela se tornou um "essencial".
Já se foram os dias em que as organizações podiam ser administradas efetivamente usando o modelo hierárquico de comando e controle, com sua clara distinção líder-seguidor e concentração de poder no topo. O advento da globalização, o crescimento da tecnologia da informação, novas formas e intensidade de competição e a pressão por inovação rápida se combinaram para exigir um novo modelo organizacional: um com menos camadas, onde as decisões podem ser tomadas mais rapidamente e por aqueles mais próximos da ação, e no qual os silos funcionais foram substituídos por equipes multifuncionais e colaborativas em todos os níveis.
Na última década, mais empresas reconheceram o valor de migrar para esse novo modelo horizontal.
Trabalhando em equipe para o sucesso
A colaboração é uma das marcas registradas de uma equipe de alto desempenho. Em tais equipes, o antigo paradigma líder-seguidor foi substituído por uma nova noção radical: cada membro é um líder por direito próprio, e todos são igualmente responsáveis pelo sucesso do negócio.
Um executivo compara essa mentalidade à de indivíduos em um time atlético: quando o time ganha, todos ganham; quando perde, todos compartilham a perda. Outra analogia adequada, tirada dos negócios em vez dos esportes, compara os membros de grandes times aos membros de um conselho de diretores. Eles permanecem focados em objetivos abrangentes — os resultados que a empresa precisa atingir para permanecer competitiva — e priorizam ações rápidas e eficazes para maximizar o ROI com cada decisão.
Os membros de equipes de alto desempenho reequilibram seu apego às suas funções específicas. Eles são membros da equipe primeiro e representantes funcionais em segundo. Eles não competem pela maior esmola durante os ciclos orçamentários, a menos que um caso de negócios sólido o apoie. Eles contribuem com expertise técnica em todas as funções quando necessário e pesam no desempenho de outras funções quando necessário.
Alinhamento para alto desempenho
O primeiro passo para criar uma equipe de alto desempenho é alinhá-la em cinco áreas principais:
Direção comum : Clareza e comprometimento com uma direção compartilhada.
Entregas de negócios : Foco em metas que evoluem nessa direção.
Funções e responsabilidades : Definições claras para cada membro.
Protocolos : Regras básicas para tomada de decisões e comportamento interpessoal.
Relações comerciais : Comunicação aberta e honesta.
Quando as equipes se alinham nessas áreas, elas ganham força de desempenho e promovem uma colaboração sem precedentes.
Cascateando o modelo de alto desempenho
Como a Mars, Inc. aprendeu, não há melhor maneira de disseminar o aumento de eficiência e colaboração alcançados pelo alinhamento de uma equipe sênior do que realizando alinhamentos em vários níveis.
O caso Redken EUA
A Redken USA, liderada por Pat Parenty por 10 anos e agora presidente de marcas da Divisão de Produtos Profissionais da L'Oréal, é outra organização que se beneficiou dessa abordagem.
Quando a L'Oréal adquiriu a Redken em 1993, a marca havia caído do primeiro lugar em vendas de coloração capilar para o terceiro ou quarto lugar. Apesar de inúmeras iniciativas — incluindo estratégias de publicidade, ferramentas de comunicação e desenvolvimento de novos produtos — os esforços da equipe fracassaram devido a conflitos internos. Como Parenty observou: "Você não consegue fazer o trabalho se estiver lidando com brigas internas o tempo todo."
Em 1997, a equipe de ponta da Redken decidiu fazer uma mudança radical para o modelo de alto desempenho.
Impacto imediato
A sessão de alinhamento trouxe mudanças imediatas:
Funções e responsabilidades esclarecidas : o poder de tomada de decisão concentrado no SVP foi abordado.
Feedback sincero incentivado : antes malvisto, o diálogo aberto se tornou a norma.
Quando o SVP se aposentou, Parenty assumiu a liderança, e a equipe continuou progredindo em direção ao alto desempenho. Os resultados foram tão impressionantes que a equipe sênior expandiu o processo de alinhamento para o segundo nível — os 25 diretores da empresa.
Alinhamento multicamadas
Os dois níveis foram alinhados em torno dos mesmos cinco fatores principais:
Direção comum
Entregas de negócios
Funções e responsabilidades
Protocolos de tomada de decisão
Relações comerciais
Os diretores receberam treinamento em liderança, gerenciamento de conflitos e habilidades de influência para funcionar em níveis de alto desempenho. A colaboração entre os níveis melhorou, redundâncias foram eliminadas e decisões foram tomadas de forma mais rápida e eficaz.
Estendendo o alinhamento
O processo continuou com os 100 gerentes se reportando aos diretores e foi repetido até que todos os gerentes e pessoal de campo estivessem alinhados. Novos funcionários foram apresentados à cultura por meio de um processo estruturado para garantir adoção entusiasmada desde o primeiro dia.
Em 2007, a Redken alcançou 10 anos consecutivos de crescimento de dois dígitos nas vendas e nos lucros, um recorde inigualável no setor de cuidados com os cabelos na última década.
Conclusão
Quando tudo estiver dito e feito, os resultados que as organizações alcançam dependem de quão bem suas pessoas trabalham juntas. O modelo horizontal de alto desempenho promove a colaboração e fornece uma estrutura para as equipes liderarem, possuírem, questionarem, desafiarem, criarem, resolverem problemas, tomarem decisões e planejarem como uma entidade coesa e orientada a objetivos.
É a melhor maneira de criar uma empresa colaborativa que ofereça resultados dos quais todos possam se orgulhar.
Howard M. Guttman é o diretor da Guttman Development Strategies, Inc., uma empresa de consultoria sediada em Mt. Arlington, NJ. Ele é o autor de Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance ( www.greatbusinessteams.com ). Seu livro mais recente é Coach Yourself to Win: 7 Steps to Breakthrough Performance on the Job and in Your Life ( www.coachyourselftowin.com ).
Associação Americana de Gestão MWORLD OUTONO 2011